Twee zonen volgden enkele jaren geleden hun vader op als dga’s van een ietwat ingeslapen, nog maar marginaal winstgevende handelsonderneming in consumentengoederen. Met groot enthousiasme en met toepassing van moderne managementinzichten en –methoden werd de onderneming gerevitaliseerd en uitgebouwd tot een zeer winstgevend bedrijf met circa 300 werknemers. Verdere groei van de onderneming zowel autonoom als middels overnames lag in het verschiet maar stelde verdergaande eisen aan de interne organisatie op een reeks van terreinen ( bijv. logistiek, ict, personeelsbeleid ). De beide broers waren uitstekend in staat de groei te managen maar misten, naar eigen mening, een klankbord voor de toetsing van hun plannen. In enkele sessies rijpte het idee om een Raad van Commissarissen in het leven te roepen. Het, afhankelijk van het onderwerp, inschakelen van externe adviseurs werd inadequaat geacht. Dit had enerzijds te maken met de doelstellingen die de dga’s voor ogen stond wanneer zij spraken over “een klankbord” en anderzijds met hun houding, die het waarschijnlijker maakte dat ze zich zouden commiteren aan een formeel orgaan als een RvC. In samenspraak met dga’s werd een RvC-reglement opgesteld alsmede een profielschets waaraan RvC-leden moesten voldoen. Vervolgens Commissarissen gezocht, gevonden en RvC geïnstalleerd. Na een periode van inwerken en gewenning functioneert de RvC naar volle tevredenheid van de leden zelf en van de dga’s.
