Een van oudsher gevestigd familiebedrijf met een omzet van € 65 mio en circa 400 medewerkers verkeerde in grote problemen en stond op de rand van de afgrond. De markt was in korte tijd drastisch veranderd en het (traditionele) bedrijf was niet in staat adequaat op deze veranderingen in de markt te reageren.
De interne organisatie hing van informaliteiten aan elkaar. Een duidelijke, professionele leiding ontbrak, er was geen of veel te weinig “control” over lopende projecten, aanwezige “up-to-date”- managementinstrumenten werden nauwelijks benut en markt-oriëntatie was, voor zover aanwezig, op traditionele leest geschoeid en daarmee ineffectief gezien de veranderde marktomstandigheden. Op aantal projecten werd de afgelopen jaren zware verliezen geleden. Liquiditeitsproblemen. Herhaaldelijke verliezen leidden tot aanslag op solvabiliteit. Bank maakte zich ondanks voldoende zekerheden grote zorgen en dreigde krediet op te zeggen.
Indringende gesprekken met aandeelhouder (familie) en RvC leidden tot principe-besluit de onderneming “verkoopgereed” te maken. Dit hield o.a. in het terugtreden van de Algemeen Directeur (familielid), de inzet van een interim directeur, het vertrekken van een groot deel van het management-team, het doorvoeren van een reorganisatie in de operatie. Teïgelijkertijd werd de commerciële slagkracht van de onderneming vergroot.
Herstructurering en reorganisatie hebben geleid tot een aanzienlijke kostenreductie en de opdrachtenportefeuille was op enig moment beter gevuld dan de laatste jaren het geval was. Overname gerealiseerd.
