Een internationale dienstverlener , met vestigingen in Europa, het Midden en het Verre Oosten, gericht op de Olie en Gas industrie, had drie jaar eerder uit een faillissement een 2e bedrijf gekocht. Na een korte turnaround was het bedrijf weer uit de rode cijfers.
De vraag werd gesteld hoe de organisatie (internationaal) geïntegreerd kon en moest worden omdat de verwachting was dat grote klanten centraal voor opdrachtverlening zouden besluiten. De lokale markten werden ter plaatse geanalyseerd in de zin van lokale concurrentie en in de zin van opdrachtverlening. Daarnaast werden mogelijke synergievoordelen als gevolg van integratie afgezet tegen benodigde lokale slagkracht. Al snel werd geconstateerd dat de markten onderling te veel verschilden in termen van technologie en producten. Bovendien was de concurrentie vooral lokaal georganiseerd. Opdrachtverlening verliep via bewezen goed uitgevoerde projecten in plaats van besluitvorming op Europese hoofdkantoren.
Besloten werd om de landenorganisaties een grote mate van autonomie toe te kennen en, vanuit een zeer kleine holdingorganisatie, te besturen als zelfstandige business units met een eigen resultaatverantwoordelijkheid.
Integreren tot één bedrijf zou niet leiden tot synergie voordelen en zou lokale slagkracht sterk reduceren……
