Achter ieder ICT-project schuilt een bestuurlijke opgave
Met het opnieuw zien welke factoren bepalend zijn voor het slagen van complexe ICT-projecten. Terecht is daarbij veel aandacht voor governance, uitvoerbaarheid, risicobeheersing en bestuurlijke sturing. Dat zijn belangrijke aandachtspunten. Toch roept het ook een fundamentele vraag op:
Kun je de oorzaken van een vastlopend veranderprogramma eigenlijk wel volledig begrijpen wanneer je er alleen van buitenaf naar kijkt?
De werkelijkheid is weerbarstiger
AC ICT heeft een belangrijke rol. Onafhankelijke toetsing helpt bestuurders om risico’s zichtbaar te maken en voorkomt dat projecten ongecontroleerd doorgroeien. Maar een toets blijft uiteindelijk een momentopname. Wie jarenlang binnen grote veranderprogramma’s heeft gewerkt, weet dat de echte dynamiek zich vaak onder de oppervlakte afspeelt.Daar ontstaan de afwegingen. Daar worden prioriteiten verschoven. Daar botsen politieke, maatschappelijke en organisatorische belangen.
En juist daar ontstaan vaak de oorzaken waardoor projecten uiteindelijk vertragen of hun oorspronkelijke doel niet meer bereiken. Die werkelijkheid laat zich niet altijd vangen in een toetsingskader.
De vraag achter de vraag
In veel evaluaties gaat de aandacht uit naar het individuele programma. Is de governance op orde? Zijn de risico’s voldoende beheerst? Is de planning realistisch?
Allemaal relevante vragen. Maar misschien is een belangrijkere vraag wel:
Waarom komt de organisatie steeds opnieuw in dezelfde situatie terecht?
Waarom stapelen veranderinitiatieven zich op? Waarom worden nieuwe ambities toegevoegd zonder oude af te bouwen? Waarom krijgt de dagelijkse operatie vrijwel altijd voorrang boven structurele vernieuwing? En waarom worden moeilijke keuzes steeds vooruitgeschoven? Dat zijn geen ICT-vraagstukken. Dat zijn bestuurlijke vraagstukken.
De echte bottleneck zit vaak in het portfolio
In de praktijk zien wij zelden organisaties met te weinig ideeën. Integendeel. Vrijwel iedere organisatie beschikt over een goed gevulde veranderagenda. Het probleem ontstaat wanneer alles tegelijkertijd belangrijk wordt. Iedere bestuurder heeft een legitiem belang. Iedere afdeling heeft urgente wensen. Iedere maatschappelijke ontwikkeling vraagt aandacht. Maar de beschikbare verandercapaciteit groeit niet mee. Toch worden projecten zelden gestopt. Ze worden hooguit vertraagd.
Of er wordt nog een project naast gezet. Zo ontstaat langzaam een portfolio dat op papier logisch oogt, maar in de praktijk nauwelijks nog uitvoerbaar is.
Dat is geen probleem van projecten, maar van bestuurscultuur
De kern van het vraagstuk zit daarom niet in projectmanagement. Ook niet in programmamanagement. En uiteindelijk zelfs niet in ICT. De kern zit in de manier waarop organisaties besluiten nemen. In de bereidheid om echte prioriteiten te stellen. Om ook ‘nee’ te zeggen. Om expliciet te kiezen waar géén capaciteit meer naartoe gaat. Dat vraagt bestuurlijke discipline. Maar ook continuïteit.
Binnen veel publieke organisaties wisselen bestuurders, opdrachtgevers en management regelmatig. Iedere wisseling brengt nieuwe accenten, nieuwe prioriteiten en soms ook nieuwe ambities met zich mee. Dat is begrijpelijk. Maar voor omvangrijke veranderprogramma’s betekent het vaak dat koersvastheid onder druk komt te staan. Nieuwe plannen worden toegevoegd voordat eerdere veranderingen voldoende zijn verankerd.
Van buiten naar binnen én van binnen naar buiten
Externe toetsing blijft belangrijk. Een onafhankelijke blik helpt organisaties om blinde vlekken zichtbaar te maken. Maar duurzame verbetering ontstaat pas wanneer een organisatie ook bereid is naar zichzelf te kijken. Niet alleen naar projecten. Maar naar de manier waarop besluiten worden genomen. Naar de volwassenheid van portfoliosturing. Naar de beschikbare verandercapaciteit. En vooral naar de bestuurscultuur die bepaalt welke keuzes uiteindelijk worden gemaakt.
Juist daar ligt volgens ons vaak de grootste winst.
Regie begint bij keuzes
Complexe veranderingen vragen niet in de eerste plaats om nieuwe governance, extra rapportages of nog een toetsmoment. Ze vragen om bestuurders die gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor het totaal. Die begrijpen dat iedere nieuwe ambitie ook betekent dat ergens anders ruimte moet worden gemaakt. En die beseffen dat veranderkracht een schaars strategisch vermogen is.
Bij Bakkenist begeleiden wij organisaties bij precies die opgave. Niet door alleen naar individuele projecten te kijken, maar door het geheel te overzien: strategie, portfolio, governance, organisatie en uitvoering.
Want succesvolle digitalisering ontstaat niet doordat projecten beter worden bestuurd. Succesvolle digitalisering ontstaat doordat organisaties leren betere bestuurlijke keuzes te maken.